今年10月，中国版《ZARA》拉夏贝尔第三季度财报显示营收57.57亿元，较去年同期下降7.16%，从去年第三季度利润超过2亿，到今年第三季度直接亏损超过80亿元。此前披露的数据显示，拉夏贝尔实际控制人邢家兴的股权质押比例接近100%。在实控人质押清算的背后，只有拉夏贝尔股价的1/6,2019年上半年将关闭2400家门店。
值得注意的是，拉夏贝尔并不是第一个业绩急剧下滑的公司。美特邦威是无数80后、90后的青春回忆，旗下上市公司美邦服饰近日发布的业绩报告显示，2019年Q3，美邦服饰亏损2.38亿元，亏损幅度还在增加。此外，零售环境疲软，交货期和去库存是利润率的一大拖累。回顾美邦服饰的门店数量，已经从巅峰时期的5000多家下降到3700多家。
2019年对中国服装行业似乎并不友好，一方面零售环境疲软，另一方面人口红利消失，但服装品牌数量逐年增加，海外品牌不断进入中国市场。关店、亏损、滞销库存似乎成为2019年中国服装品牌的三大关键词。从中国服装企业的历史来看，在快速发展过程中，数据规模更加受到关注。然而，近年来，服装企业频频陷入危机、滞销库存、门店倒闭等，面对这些，他们似乎面临着转型变革的局面：当市场商品过于饱和，消费者选择余地太大时，品牌又如何从人口红利转变为效益红利。
服装品牌转型的开端：电商的兴起 还记得
2009年到2014年，电商蓬勃发展的时候，也是互联网品牌的诞生和快速发展阶段，海外营销策略逐渐进入中国消费市场。这些品牌，手头没有几十个品牌，从小孩到老人，从女人到男人，似乎都想抢占14亿中国消费者。所有品牌都在盲目扩张，无论是新的互联网品牌还是传统品牌，每个人都在扩张自己的品牌和品类。随着消费市场的成熟，野蛮的发展道路已不再适应市场规律，另一方面成本上升，库存压力上升，动态销售营业额持续下滑。
2012年到2014年，国内知名运动服装品牌李宁也经历了一场危机，库存滞销、现金流紧张、门店管理不善，外品牌与国产品牌之间内外攻击，让李宁这些年几乎缺货。最终收紧门店，电商清仓，加速库存销售，盘活现金流，也让这家国内知名运动品牌摆脱困境
当时，电商成为传统品牌清仓的渠道，也为电商等新兴渠道品牌提供了成长的机会。越是玩家可以进入游戏，传统电商已经不是早年的电商了，对于品牌商来说，这些渠道的库存效率太低，他们也开始重视电商渠道，将爆款产品、新产品，有的甚至开发出单独的产品线，直接进入电商渠道， 另一方面，传统电商渠道的去库存能力已经比以前少了很多，效率在下降。
灵活的供应链真的有效吗？
从2014年开始，以互联网品牌为代表，开始聚焦短时间、快速的供应链模式，业内称之为“柔性供应链”。根据百度百科上的解释，柔性供应链简称柔性供应链管理，是指供应链对需求变化的敏捷性，或者说适应需求变化的能力。需求的变化也可以称为不确定性或风险，是客观存在于供应链各个环节、企业之间或企业与最终消费者之间的现象。需求不确定性的增加将使供应链管理更加困难和昂贵。
例如，品牌商可以拿少量资金快速测试市场反应，如果销量逐渐上升，则进入批量生产，如果销量不好，则立即进入清仓环节。然而，随着业绩压力逐年加大，加工厂出现了明显的淡季，品牌商仍需预测爆款、量产、降低产品成本。一方面没有深度库存，代表着业绩压力，另一方面，如果不解决滞销库存问题，就可能成为压垮企业的最后一根稻草。
面对库存、收入等压力，如何加快库存周转，提高效率，成为所有业务点，一个粗心大意，可能将企业推入深渊;但是，如果处理得当，还是有一丝生机的，用库存返还的资金可以重新调整品牌战略，更符合当下的消费市场。推广柔性供应链的真正意义和价值，是帮助企业管理供应链，提高货物周转效率，提高资金使用效率。
今年6月
，知名研究机构艾瑞咨询发布国内首份库存电商报告——《2019中国库存电商行业研究报告》，显示2022年库存电商市场规模将达到1500亿;以爱盘点为代表的S2b2C模式的库存电商平台，正在成为服装企业的“救星”。他们正在利用库存电子商务来加快货物的流动，提高销售和资金回笼的效率。
今年10月9日，据阿里拍卖官网信息显示，富贵鸟股份的应收预付债券、长期股权投资等破产资产在2000年10月9日公布。ent，库存在上架 24 小时后未售出。本次拍卖会从10月8日上午10点持续到10月9日上午10点，起拍价为2.8372亿元。据阿里拍卖信息显示，富贵鸟的破产资产一直无人认购，共有91人设置提醒，围观6334人次。富贵鸟在变化中没有找到提升自身效率的好办法，无论是货还是现金流，最终导致破产。
据悉，目前国内多家服装企业，包括美特斯邦威，都希望借鉴ZARA的H&M快时尚模式，比如增加款式以减少单品数量、缩短补货周期和供货时间、降低相关产品价格等，但从目前来看， 不仅没有一家公司能够成功，一些公司甚至衍生出一系列其他问题，如成本上升和质量问题频发。分析指出，中国目前的服装企业虽然符合硬件标准，但并不具备优衣库、ZARA和H&M等国际快时尚品牌在控制成本、减少库存等方面的“软件”。以供应链为例，由于品牌门店规模大、数量多，上述“快时尚”品牌在与上游供应商的“对话”中拥有绝对的主动权，能够以最低的价格和速度获得相应的原材料，这是目前国内本土品牌无法做到的。
服装企业的革命，不仅仅是照搬海外品牌，而是要找到自身问题的症结所在，找到一条属于自己企业的发展道路。对于一家服装企业来说，什么是命脉，货和资本，如何提高两者的使用效率，可能是国产品牌应该关注的问题。
商品，对于品牌来说，不仅是业绩的源泉，更是压垮企业生命的稻草，如何提高商品的周转率，仓库里有多少滞销库存，如何规模化，隐理，这些最终将是企业要面对的。此外，资金的重要性是毋庸置疑的，如何快速提取资金，提高资金的使用次数，也许可以降低企业中企业的风险系数。比如某服装企业有1000万的现金流，现在一年1000万的营业额是2次，每半年发生一次营业额，未来能不能增加到一年12次，每月营业额一次，那么对于企业来说， 可有效解决其对市场预测不准确导致的滞销库存问题带来的一系列问题。
在思路转变方面，服装企业往往与过去的成功案例保持一致，但狼战术的规模效应已经完全无法满足当今的消费者需求。服装企业要自省，也许在存货的同时，也要重新思考支出的逻辑，提高资金使用效率，以及商品流通效率。降低自身成本，快速清零库存，是服装企业延续生命的必由之路，但此时此刻，服装企业在服装企业中生存下去，但此时此刻，服装企业在服装企业中生存不前，在服装企业生存不前，服装IME，他们仍然无法解决服装公司或品牌在消费市场的立足点。