“2019年即将成为过去，对于所有服装人来说都是难忘的一年，国际风云变幻，国内新政频频出，工人招难，订单空无一人，服装人不堪重负。”
赛马时代的终结，也意味着“抢头”和“抢地盘”时代的终结。
中国只用了40年就走完了西方花了300年才走完的道路，现在我们又一次站在了历史的岔路口，这一次我们肩负着更大的责任，因为我们每走一步，世界都会跟着走。
这不仅要求国家承担更大的历史责任，也要求每个中国人都能放大自己的格局和视野，不能只停留在传统秩序中，郁闷迟钝，手里拿着锤子的人把一切都看成钉子，悲观的人看一切悲观。企业也是如此。
对于服务型企业来说，随着激烈的市场竞争环境的不断变化，企业需要生存和发展，必须使生产的产品满足市场需求，质优价廉。在改革的大趋势下，如何生产出高质量、低成本、有竞争力的产品？最重要的是用科学的方法，尽可能地降低生产成本。

很多服务公司认为，说到成本，就以为是财务部门或者成本核算，很多员工也认为“我不是老板，成本跟我无关”;“公司（工厂）里的东西不必白用”;“对我有什么好处可以节省成本？”
事实上，企业成本的降低需要每个人的参与。
首先，作为企业的决策层，要有投资观念，投资观念是决定和影响企业成本形成的基本条件;
二是企业的工程人员和管理人员，影响产品设计和生产成本的消耗水平;
三是企业供销部门的员工，其经营活动影响材料、材料的采购成本和产品销售费用水平。所以，成本与每个人息息相关。
为员工缴纳社保是企业的必由之路，从思想变革、制度约束等方面培训每一位员工，灌输节约意识，减少人员浪费，从而降低企业的生产成本，也是大多数服务企业迫切需要做的事情，向成熟的企业学习，提高生产效率，
降低成本
无论如何，高效率与低效率是不可避免的。许多大型龙头企业都是通过创建一套产品和流程标准化体系，从而提高效率，降低企业管理成本。
华为的任正非也曾多次表示，我们应该重视制度：企业里的人会流动和变化，但流程和标准会留在华为，必须有一套机甲NISM，无论谁管理公司，这种机制都不会因人而异。但这个过程本身是死的，而使用它的人还活着，需要对这个过程的理解。是管理者对流程了解得更多，只有他们，而不是基层人员，知道为什么流程是这样设置的。
作为管理者，我们需要了解制度的组成和标准的制定，这样才能因地制宜地创建适合自己企业的制度，从而降低成本，提高生产效率。
完善用工结构，用好兼职、外包等降低成本 中小服务企业需要向成熟企业学习，改善用工结构，比如迪卡侬拥有成熟的用工结构，相对较低的劳动力成本
是其在零售业实体店关闭的背景下继续开店的原因之一。
迪卡侬的门店大多在1000~4000平方米之间，包括管理层在内的专职员工人数只有十几人，保安、保洁都是外包的，不属于迪卡侬员工，商场兼职员工人数占员工总数的60%以上。
我们的一位客户是从事中高端服装定制的，他的公司以前有70多人，但后来他发现，其实很多企业都是以较低的成本外包出去的。现公司现有员工10余人，专注于品牌建设、工艺研发、线上销售和业务销售，其余均为整合外部资源外包。现在，该公司的劳动力成本大大降低。
智能制造已成为未来服务企业
的核心竞争力，智能化正在席卷全球各行各业。服装行业的过剩产能是流水线生产，智能柔性生产能力极为稀缺。在这种情况下，传统服装生产供应链的改革迫在眉睫，智能制造柔性生产将成为服装制造行业的核心竞争力！
中国已经将智能制造提上了日程。工信部表示，智能制造是制造业转型发展的主要方向。近年来，工信部大力推进制造业自动化、数字化、智能化转型，以智能制造为重点，先后制定了《智能制造工程实施指南》和《智能制造标准体系建设指南》，开展了智能制造项目试点示范， 智能制造新模式和专项标准平台推动工作，纺织服装行业智能制造得到行业广泛重视和积极响应，高瞻远瞩的服务企业初步形成了一批数字化车间以及智能生产线。

和富士康一样强大的富士康，早已开启了智能化转型之路 富士康对于代工来说是众所周知的，但如果只把富士康当成代工，那就太幼稚了，如今的富士康早已是一家集面板业务、PC业务、工业互联网于一体的科技巨头， 去年富士康的年营收高达1万亿元，超过了华为、阿里巴巴、腾讯的总和，成为中国低调的科技巨头。
对于我们中小服务企业来说，拒绝黑科技，就等于直接切断了企业在智能化之前的命运。